Pearl Hearts

Resume buku “RESULTS”(Gary L Neilson, dan Bruce A Pasternack)


Menarik. Dalam berbagai kemungkinan masalah yang dihadapi oleh Organisasi Nirlaba, Korporat, maupun Perusahaan. Tentu hal itu akan mengidentifikasi kedalam tipe perusahaan. Disinilah peran RESULT menjelaskan semuanya. Gary L Neilson dan Bruce A Pasternack menunjukkan bahwa suatu Perusahaan ataupun Organisasi yang sering mengalami gejala naik-turun dan mengalami roda perputaran. Ternyata dari itulah mereka menunjukkan identitas tipe perusahaan.

RESULTS mengidentifikasi berbagai tipe perusahaan terbagi dalam dua kondisi. Sehat dan tak sehat. Tipe perusahaan terbagi menjadi 7 bagian. Dalam 4 bagian pertama tergolong dalam klasifikasi perusahaan atau organisasi tak sehat, yaitu Organisasi Pasif Agresif, Organisasi Tak Beraturan (Fits And Starts), Organisasi yang Tumbuh Terlalu Besar ( Outgrown), dan Organisasi yang Dikelola Berlebihan ( Overmanaged). Dan sisanya adalah Organisasi Sehat, Organisasi Tepat Waktu ( Just In Time), Organisasi Ketepatan Militer ( Military Precision), dan Organisasi Lentur ( Resilient).

Biasanya, perusahaan tak mengenali dengan pasti tipe perusahaan yang mereka ciptakan. Akibatnya, tak jarang ditemui berbagai keadaan naik turun dan kondisi yang menciptakan perusahaan dalam keadaan terpuruk atau jatuh.

RESULT mengajak untuk memahami terlebih dahulu tipe perusahaan sebagai tahap awal dalam mendiagnosis berbagai penyakit yang menyebabkan munculnya hal buruk bagi perusahaan. Biasanya hal itu dipacu oleh masalah internal dalam perusahaan. Dan apa yang menjadi DNAnya?


Balok-balok struktur DNA Organisasi –hak memutuskan, informasi, motivator, dan stuktur—belum sesuai dan masih belum berjalan bersama. Saat salah satu balok DNA salah berperan, akan menunjukkan gejala dan perilaku yang tidak sehat. Salah satu langkah awal untuk memulai perubahan adalah dengan mengidentifikasi dan mengisolasinya.

Dalam bab 1, dipaparkan dengan mencontohkan kisah dua manajer. Dimana manajer pertama, Geoge, seorang yang apatis dan mengabaikan kemungkinan transformasi organisasional. Sedangkan manajer kedua, Judy yang optimistis. Melalui cerminan dari kisah dua manajer tersebut, mampu terlihat bagaimana perusahaan mampu berkembang atau tidak. Sebab, sebenarnya kekuatan individulah yang mampu mengubah keadaan Perusahaan menjadi sehat.

Sedangkan dalam Bab 2, dijelaskan tentang keempat balok bangunan DNA itu sendiri. Sebagai unsur fondasi untuk menciptakan hasil. Sebab organisasi adalah tempat berkumpulnya sekelompok individu yang bekerja atas dasar kepentingan merekan semata. Sehingga perlu diterapkan kerangka fondasi keinginan individu—untuk disesuaikan dengan apa yang menjadi agenda keinginan perusahaan melalui penyesuaian balok bangunan agar mampu mewujudkan impian dan harapan perusahaan juga undividunya.

Berikut daftar perbedaan antara Organisasi Sehat dan Organisasi Tidak Sehat :

DNA Organisasional “yang tidak sehat” DNA Organisasional “yang sehat”
Hak memutuskan Tidak jelas yang hanya akan menyebabkan tak ada aktifitas dan kurangnya pertanggungjawaban. Hak memutuskan jelas dan mempunyai pertanggungjawaban.
Informasi Kurangnya akses informasi sehat yang mencegah pengambilan keputusan yang efektif. Informasi efisien mengalir untuk memproduksi pengambilan keputusan yang efektif.
Motivator Tanpa motivator yang tepat ( kompensasi, pengakuan, promosi, perhatian) para pekerja tak mempunyai insentif untuk mengubah perilaku ataupun sebuah rencana baru. Motivator yang telah disesuaikan mampu mendorong pekerja untuk bersama mengejar sasaran tepat sesuai agenda perusahaan.
Struktur Adanya struktur yang terlalu berlapis, mengakibatkan manajer yang belum punya pengalaman kurang memiliki keahlian untuk diimplementasikan dalam rencana-rencana strategis. Struktur yang ramping, mendukung adanya keahlian manajerial yang tepat pada tingkatan yang tepat pula.

Kunci untuk membangun kinerja dalam memperbaiki kondisi perusahaan, yaitu dengan memahami keberadaan balok-balok bangunan organisasional tersebut. Mendorong perubahan susunan balok setelah mengetahui dengan pasti apa permasahan yang terjadi dalam Organisasi ataupun Perusahaan.

Lewat pemahaman kedalam, identifikasi tipe perusahaan akan mampu mendorong ke proses perbaikan selanjutnya.

Bab 3, diuraikan dengan jelas, bahwa Organisasi Pasif Agresif, adalah organisasi dimana orang akan menunjukkan kesetujuan mereka tetapi tak ada satupun tindakan untuk memulai perubahan. Keputusan menjadi hal yang sering mendapat peninjauan yang pada akhirnya, hanya akan menunda pelaksanaan, mengecewakan konsumen dan kehilangan –mungkin- kontrak-kontrak yang besar. Tak hanya keputusan, juga struktur yang tidak sinergis, dan organisasi yang tak memiliki motivasi mengakar disana. Sehingga balok DNA benar-benar tidak hidup dan berperan sebagaimana mestinya.

ZZ Electronic dan Symantec disini menjadi sebuah contoh yang dijelaskan sebagai salah satu dalam Organisasi Pasif Agresif.

Bab 4, dalam Organisasi Tak beraturan ( Fits And Starts) menunjukkan keberadaannya yang muncul dari berbagai gejala seperti gerakan yang tak terkoordinir. Pesannyasaling bertabrakan karena adanya kontradiksi diantara bangunan balok intinya. Organisasi ini tak pernah menyadari adanya perubahan hingga menyebabkan sering mengalami kekalahan dibanding dengan kemenangan. Dalam internal, sering menempatkan kepentingannya sendiri, bukan kepentingan menyeluruh perusahaan yang hanya menimbulkan perselisihan dan penimbunan informasi yang sehat dan akurat. Keputusan pun kurang optimal ditambah kinerja perusahaan berlangusng sangat buruk.

Untuk mampu mengembalikan ke keadaan sehat. Organisasi ini perlu memberikan penegasan kembali dalam perusahaan. Harus melakukan upaya investasi informasi dan berbagai sasaran tepat dalam penanganan motivasi para individu. Dan saat semua jelas, tentang informasi, motivasi dan hak memutuskan itu sendiri semua akan kembali selaras. Peran eksekutif disini pun tidak seharusnya hanya mempimpin tetapi juga harus ikut serta dalam memutuskan.

Bab 5, Organisasi yang Tumbuh Terlalu Besar (Outgrows). Kelemahan organisasi ini, cenderung bereaksi sangat lamban dalam perkembangan pasar dan sulit untuk melepaskan diri. Ketika organisasi masih kecil, ia masih tumbuh dengan baik, tetapi ketika sudah kompleks, cenderung akan mengalami pasang surut.

Seperti dalam Common Wealth Bank Of Australia, studi kasus yang disampaikan sebagai contoh. David Murray sebagai CEO memulai langkah untuk memperbaharui dengan mengagendakan rapat manajemen mingguan. David mulai membuat system baru berdasarkan prestasi. Mulai menyingkirkan budaya senioritas dan system motivator yang telah mengakar. Sesi-sesi seperti pertemuan untuk mendiskusikan masalah bisnis, bekerjasama mencari solusi, mengomunikasikan inisiatif perubahan, meninjau studi kasus, memainkan skenario kompetitif akan menjadi kegiatan rutin. Setidaknya sesi itu akan mengurangi kejutan yang tidak menyenangkan dan mampu memberikan kesempatan kepada individu untuk mengungkapkan masalah yang ada dilingkungan mereka. Mendapatkan masukan-masukan dari beberapa manajer yang mampu berguna untuk kemajuan proses jalannya perusahaan.

Melalui perbaikan itulah, langkah menuju perubahan semakin terlihat ada perkembangan. Organisasi ini hanya membutuhkan pengembangan diri untuk mampu mencari titik balik kesuksesan.

Bab 6, Organisasi yang Dikelola Berlebihan ( Over Managed). Dalam kasus organisasi ini lebih cenderung kedalam hal “kelumpuhan analisis”. Organisasi ini cenderung lebih lamban dalam mengejar kesempatan dibanding dengan pesaingnya. Mereka lebih disibukkan untuk mengawasi pekerjaan bawahan ketimbang melihat cakrawala peluang dan ancaman yang akan datang. Organisasi ini meperlihatkan model manajemen perintah dan kendali. Keputusan diambil dari atas ke bawah yang sudah mengakar dan terbukti selalau gagal dalam memberikan hasil.

Berbagai gejala bisa dilihat melalui “perintah dan kendali” yang gagal diberikan. Kelemahan kantor pusat yang tak mampu mendelegasikan hak memutuskan kepada para pekerja yang terdekat, sehingga mampu memicu untuk sulit mempertahankan orang-orang yang berbakat didalam. Juga banyaknya tingkat lapisan yang terlalu berlebihan sehingga tak ada kesempatan untuk berpikir dan berujung mempengaruhi keputusan penting dan sehat tersendat-sendat.

Bab 7, Organisasi Tepat Waktu ( Just In Time). Dalam organisasi ini dicontohkan seorang Bill Hsu, rekan di Farma hukum New York yang harus berjuang keras untuk mendapatkalan klien dengan mengorbankan seluruh waktunya, disebabkan karena informasi yang ia perlukan untuk dipersentasikan kepada kliennya tidak cukup tersedia dengan lengkap di perusahaan. Organisasi ini memang harus berlari cepat saat kecepatan yang lebih terukur dipastikan. Namun manajeman juga perlu membangun proses perusahaan secara luas dan memastikan pertanggungjawaban kinerja untuk menjaga agar koordinasi tidak tergelincir kedalam kelelahan dan tidak dapat diperbaiki.

Budaya kekacauan yang terkendali dan berjuang memadamkan kebakaran menjadi sifat-sifat organisasi ini. Untuk itu, strategi tepat waktu dalam perawatannya dengan melembagakan tanggungjawab dan disiplin proses sangat diperlukan. Memanfaatkan otak organisasi dan perlu mengondisikan kembali diri organisasi untuk berlari maraton sebagai upaya memastikan kesehatan dalam jangka panjang perusahaan. Dengan struktur yang baik organisasi ini pasti dapat tumbuh dan mampu meraih kesuksesan yang luar biasa.

Bab 8, Organisasi Ketetapan Militer (Military Precision). Organisasi ini bersifat hirearkis dan beroperasi dibawah struktur manajeman yang sangat terkendali. Ia mempunyai sifat seperti komando yang jelas. Strukturnya ramping sehingga memudahkan aliran informasi mengalir secara sehat dan cepat sehingga mampu menerapkan system pelaksanaan secara efisien.

Dalam hal berkomunikasi, organisasi militer tidak mebuang-buang waktu untuk mengadakan dialog terlalu panjang. Sebaliknya, semua data, arah dan prioritas dikomunikasikan secara cepat. Dengan tujuan untuk menciptakan pertukaran informasi terkini dan relevan hingga sampai kepada orang yang tepat disaat yang tepat pula.

Organisasi yang berdasarkan militer ini memang membentuk para pemimpin bukan robot. Konsep kepemimpinan dirangkul secara bersama-sama oleh semua orang pekerja baik dalam lapisan apapun. Kuncinya, selalu waspada dan bersiap-siap untuk menghadang pertempuran selanjutnya. Mengasah visi disekeliling organisasi dan selalu awas. Untuk itulah kenapa organisasi ini tergolong dalam kategori organisasional yang sehat.

Bab 9, Organisasi Lentur ( Resilient). Organisasi ini tentu oorganisasi yang paling baik dan sehat. Baik dalam tatanan struktur maupun balok bangunan DNA. Semuanya saling berkaitan dan berjalan dengan seimbang. Jenis organisasi yang visioner, dan selalu mengantisipasi perubahan rutin secara proaktif dengan pembekalan koreksi diri secara terus menerus.

Organisasi ini mempunyai sepuluh sifat terbaiknya. Selalu mampu menyambut hal-hal yang tak terbayangkan. Mampu membangun suatu budaya yang berkomitmen dan tanggungjawab. Selalu menggerakkan gerakan pos-pos setiap tiga tahun. Berani menunjukkan keberanian berdasarkan kayakinan. Selalu memantul dari kemalangan yang terkadang hadir. Berpikir horizontal, dan mengoreksi diri. Selalu mau mendengarkan mereka yang mengeluh. Sehingga mereka para pegawai akan merasa dihargai dan mampu bersikap terbuka dan terang-terangan atas apa yang terjadi. Dan juga mampu meletakkan motivator dimulut kita. Dalam artian kita harus selalu berkomunikasi dengan mereka (orang-orang kita) dan memastikan mereka memahami bahwa apa yang mereka lakukan sangat mempunyai arti. Terakhir, sangat menolak terlena dengan kemenangan. Yang penting adalah apa yang diukur;hasil.

FedEx menjadi contoh perusahaan yang lentur dan baik dalam segi apapun. FedEx mampu memberikan dan mewujudkan diri menjadi perusahaan sehat dan lentur.

Perusahaan yang paling sehat dan memiliki potensi untuk menjadi yang paling sehat adalah yang memfokuskan perhatian serta energi mereka untuk menggerakkan kemajuan, bukan kemenangan.

Bab 10, Perjalanan Caterpilar menuju kelenturan. Dalam bab terakhir ini diberikan oleh RESULTS contoh perusahaan yang berusaha bangkit untuk menjadi perusahaan yang lentur. Segera setelah reorganisasi, Caterpillar mampu mengubah titik balik dalam kerja financial yang luar biasa. “lebih baik hidup konsisten dengan sesuatu yang tidak sempurna daripada memiliki sesuatu yang terus berubah setiap hari dalam upaya terus menerus untuk menyempurnakannya, “ itulah yang menjadi ajaran Don Flites kepada manajer senior di Cat. Kini Caterpillar mampu menjadi perusahaan lentur. Meskpun begitu, Cat menolak untuk bersandar kepada kemenangannya, dan tak berpuas diri dalam kelenturannya. Caterrpillar selalu berjuang demi perbaikan setiap hari.

Melalui RESULTS, Gary dan Bruce menunjukkan lewat responden 30.000 yang melakukan survey di OrgDNA.com sebagian besar orang melihat organisasi mereka tidak sehat. Profil sehat yang ditunjukkan melalui survey tersebut menunjukkan angka 31 %, dan tidak sehat sebesar 54 %, sedangkan sisanya meragukan. Profil sehat yang meliputi Organisasi Lentur ( 17 %), Tepat Waktu ( 10 %), dan Ketetapan Militer ( 4%). Sedangkan dalam profil tidak sehat, organisasi Pasif Agresif ( 27 %), Tumbuh Terlalu Besar (10%), Dikelola Berlebihan (9%), dan Tak Beraturan (8%).

Melihat angka persentase, organisasi yang paling dominan diambil alih sepenuhnya oleh Organisasi Pasif Agresif. Berarti, rata-rata organisasi memang belum sepenuhnya berjalan dalam DNA yang sudah teroperasi dengan baik dan sehat.

Kamis (17/02/11) menjadi hari menyenangkan yang menawarkan beragam pengalaman dan kesempatan yang sangat mengesankan. Foto ini diambil saat berada di Triwindu, Solo. Selepas mengadakan kunjungan di Javaplant , Karangpandan, Karanganyar, Solo. Disinilah saya dan rombongan mencuci mata, melatih otot mata melihat berbagai barang antik yang tersaji begitu lengkap.Hampir semua barang yang berada disana unik-unik. Solo, tempat indah dalam kenangan itu memang memberikan kenyamanan.

Bahkan para Mbak-Mbak atau Ibu-Ibu JRU, sudah pada tersebar dan saling memilah-milah barang-barang antik yang benar-benar membuat mereka tertarik. Entah sekadar bertanya harga atau lebih berminat untuk membeli, kegiatan kunjungan satu ini menjadi agenda yang benar-benar tak terlupakan dalam memori.

Pasar Triwindu yang kini lebih familiar dan berkesan dalam setiap orang sebagai tempat barang antik ini memang sangat populer. Nama Triwindu sendiri sebenarnya dipakai untuk mengenang kembali pertemuan para tokoh dalam pergerakan nasioanl di Surakarta pada tahun 1938. Keberadaan Tugu Lilin atau Monumen Kebangkitan Nasional di Penuping., juga salah satu yang diabadikan dalam mengenang pergerakan itu.


Nah, kalau ada yang ingin berburu barang antik, disinilah tempat yang sangat tepat. Selain lengkap dan unik, harga yang ditawarkan juga bisa di nego dan emmmm dengan lihai kita bisa menyikat barang yang kita lirik.

Meski ini baru pertama kali berkunjung kesini. Ingin rasanya pergi kesana lagi. Sekadar mencuci mata dan siapa tahu ada barang yang tertarik untuk dibawa sebagai cinderamata. Dijamin, bagi yang sangat suka mengoleksi barang antik, memang disinilah tempat berburu paling tepat.